Blogoverzicht​

Teambuilding in de Boardroom; vertrouwen of vertrekken

Beperkte houdbaarheid samenwerking

Wie leest het niet graag? Een lekker sappig verhaal in Metro, op Skipr of op NOS.NL over een vertrekkend bestuurder of lid van de Raad van Toezicht! Of over 4 op de 10 wethouders die het in hun eigen ploeg, door eigen toedoen of door onvoldoende vertrouwen en samenwerking in het college, geen 4 jaar uithouden. ‘En dat op zo’n belangrijke functie; te grote ego’s en te veel ruzies’. Incidenten, conflicten, schandalen, verstrengelde belangen: het lijkt er op dat in de top van organisaties het een kwestie is van VERTROUWEN of VERTREKKEN.

Bestuur- en Directieteams met tranen en succes

De praktijk is gelukkig anders. Want de meeste bestuurders, directeuren, toezichthouders of commissarissen nemen hun verantwoordelijkheid ook als het moeilijk wordt. Ze presteren adequaat en effectief t.a.v. hun doelstellingen en missie. Ze blijven de samenwerking zoeken, ook als die stroef en spannend is. Niks meer aan doen? Nee, dat niet. In feite zijn er twee verschillende redenen om in teambuilding aan de top te investeren. Enerzijds om bovengenoemde ellende en ongewenste groepsdynamiek te voorkomen. Anderzijds, en vooral, om een investering te plegen in de samenwerking: omdat er daarmee gezonde groepsdynamica ontstaat van waaruit organisaties met een warm kloppend hart worden bestuurd en aangestuurd.

Huilende bestuurders, bestaan die dan? Zeker, ik heb ze, samen met collega bestuurders en directieleden, gezien, gesproken, ontmoet. Met veel genoegen, waardering en inspiratie. Ook in de top van organisaties is persoonlijke geborgenheid een factor van belang. En de ontmoeting van hart tot hart in een stimulerende teambuilding doet zomaar de tranen rollen. En dit blijkt niet alleen een samenbindend succes in teams van leiders te zijn; het uitstralend effect van deze kwetsbare kant van besturen is in organisaties zelfs positief. Het maakt het makkelijker voor mensen in de organisatie om zich te verbinden. En dat dit tot meer succes qua output leidt, behoeft geen onderbouwing.

Objectief en gedegen informatiebeheersing

Informatiebeheersing en teambuilding? Gekke combinatie. Ja en Nee. Het is inderdaad niet het eerste waar directieteams of toezichthouders aan denken als het over teambuilding gaat. Toch blijkt dat in het fenomeen ‘informatieverwerking’ en ‘besluitvorming’ vaak veel te veel onuitgesprokenheden zitten. Allerlei denkfouten, biases én groeps-denkfouten treden voortdurend, en ongemerkt, vaak op. Bijvoorbeeld de idee dat méér informatie beter is, dat blijkt dat de eerst- en laatst-gepresenteerde informatie beter blijft hangen, dat we als mensen de neiging hebben onze denkbeelden mee te laten kleuren met wat anderen vinden. Dit vraagt in de boardroom dus ook een expliciete reflectie op ‘hoe nemen wij informatie tot ons, hoe wegen we het en hoe bepaalt dat onze besluiten en adviezen? Hoe belangrijk vertrouwen ook is, het kritisch een dialoog voeren, desnoods op het scherpst van de snede, vergt bepaalde vaardigheden die in een teambuilding prima kunnen worden ingetraind.

Groepsdynamica; harde voorwaarde

Het is nog maar sinds een paar jaar dat er bij enkele bancaire instellingen is gekozen om met arbeidspsychologen te gaan werken. Met als belangrijk oogmerk om mee vorm te geven aan een integere en verantwoordingsgerichte groepsdynamiek. Door harde eisen te stellen aan de manier waarop men met elkaar in gesprek is en dat daar actief op gereflecteerd moet worden. Zodat bepaalde valkuilen in de samenwerking, bijvoorbeeld verharding op eigen standpunten, irritatie over het voorkeursgedrag van een collega’s, de stereotypering dat de voorzitter alleen maar uit is op eigen positionering of belang, etc., netjes onderkend worden en geneutraliseerd. Dan moet je wel weten hoe je dat met elkaar doet en vanuit welke onderlinge afspraken hier vorm aan wordt gegeven. Omgaan met ‘zacht gedrag’ is een keiharde voorwaarde.

Conflict effectief oplossen

Zoals gezegd, VERTREKKEN is vaker dan nodig de optie die gekozen lijkt te worden. Dit terwijl we leven in een samenleving waarin het appèl op ánders en nieuw samenwerken steeds sterker klinkt. Dat geld onverminderd in de boardroom. De absolute (politieke) meerderheden bestaan niet meer, gemeenteraden formeren steeds moeizamer, zo blijkt dit jaar. Het opblazen van samenwerking, het nóg verder polariseren van partijen en standpunten, er zijn talloze voorbeelden van dat conflict onopgelost blijft en tot verdeeldheid leidt. Maar in de top van organisaties is het niet kies dat mensen daar mee weg komen; soms zelfs met een vette beloning als vertrekpremie trouwens. Teambuilding die zich richt op conflicthantering enerzijds én op onderlinge amplitie (elkaar versterken en het werk optimaliseren) is mijns inziens vanzelfsprekender dan nu vaak wordt geleefd.

Sociale identiteit van betekenis

In leiderschapsontwikkeling van jonge leiders wordt initieel vaak intensief ingestoken op persoonlijk leiderschap. Logisch, de eigen persoon, de identiteit van iemand bepaalt de ‘leider’ die iemand kán zijn en vooral de leider die iemand wíl zijn. Competenties ­­en motivatie moeten goed passen bij het leidersprofiel. Echter is dat niet genoeg; iemand moet het ook gegund krijgen vanuit de omgeving, hij/zij moet dus ook leider mógen zijn. En de mate waarin een leider vertrouwen krijgt uit de context, binnen of buiten de organisatie, wordt in hoge mate bepaald door diens sociale identiteit. Het is dan ook in teambuilding belangrijk om deze vraag naar identiteit te beantwoorden: ‘wie willen we met elkaar zijn? Waar staan wij voor en waar zijn we op aanspreekbaar?’. Vanuit eigen identiteit geven mensen vorm aan hun leven. Vanuit de eigen identiteit kan een team meer of minder effectief zijn. De vraag ‘hoe geven wij als bestuurder, directie, toezichthouder of commissaris betekenis aan ons werk en onze positie in de samenleving’ is in feite onmisbaar. Gek eigenlijk.

Teambuilding in de Boardroom: inspirerend & renderend

‘Any crisis (ook in de boardroom) can make you bitter or better’.  Door als individu én als team op een (eind)-verantwoordelijke positie te zorgen dat er lessen geleerd worden uit falen, uit conflict, uit tegenstellingen; daar wordt de Boardroom beter van. Want de groepsdynamiek wordt inspirerender en kent minder valkuilen. En de voorbeeldfunctie van topleiders (elk onderzoek naar krachtige organisaties wijst uit dat het belang van ‘practice what you preach’ essentieel is) wordt uitgedaagd en ontwikkeld. Het actief ontwikkelen van onderling vertrouwen in de boardroom draagt bij aan het succes van de hele organisatie. Onnodig vertrekken van competente leiders is dan waarschijnlijk een stuk minder aan de orde. Hooguit misschien die verbitterde directeuren, bestuurders en commissarissen die een verhaal als dit te soft, onwerkbaar of onbelangrijk vinden; nou ja, laat die maar vertrekken. Maar wel zonder premie!