Stappen en heuristieken in het beslissingsproces
Na een duiding  van het algemene beleidsproces, wordt de afslag genomen naar de kwaliteit van het (technisch-concrete) beslissingsproces. De stappen die Poiesz benoemt zijn: 1) bepalen van het probleem, 2) omgaan met informatie, 3) selectief verwerken van de inhoud van de informatie, 4) kleuren van beschikbare informatie, 5) omgaan met opportuniteiten en risico’s, 6) nemen van een beslissing, 7) beoordelen van het resultaat en tot slot 8) groepseffecten.

Decision bugs De vereenvoudigde keuzeregels die wij als mensen vaak hanteren in de verschillende beslisstappen (heuristieken/zoekregels of biases) worden ‘decision bugs’ genoemd. Dit zijn voor-bewuste denkbeelden die op één manier corrigeerbaar zijn; namelijk door er zich bewust van te zijn. Bekendheid met deze bugs is daartoe een belangrijke voorwaarde. Aan de stappen in het beslisproces die Poiesz onderscheidt, worden diverse decision bugs gekoppeld. De lijst met denkbare bugs is groot: Poiesz selecteert er enkele die vooral bij de betreffende beslisstap nadelig zijn.

• In de eerste stap bijvoorbeeld, de probleembepaling, waar een onzorgvuldige taxatie vergaande consequenties kan hebben, wordt in de praktijk vaak een te oppervlakkig beeld ontwikkeld, puur op basis van face value. Want, zo stelt Poiesz, problemen zijn niet sexy, en ze zijn vaak te complex. Onder andere omdat de duiding van óf en hóe iets een probleem is, tevens met een korte of langere termijn visie te maken heeft: het tijdsperspectief doet er toe. Eén voorbeeld bug is dan het discounting effect: naarmate een kwestie verder weg is (in tijd, of in afstand) wordt deze als ‘lichter’ gewogen. Waardevermindering in vastgoed in 2035 klinkt niet zo nabij als een concrete afschrijving die in 2019 in de lijn der verwachting ligt. Dus als een issue actueel of dichtbij is, wordt het al snel als een stuk ernstiger ingeschat. Niet als bewuste denkstap, maar als vanzelfsprekendheid.
• Is het probleem eenmaal bepaald, dan wordt informatie verzameld, verwerkt en verkleurd. Daarbij blijkt onder andere vaak de misvatting dat méér informatie per definitie beter is. Echter, een overload aan informatie kan bedreigend zijn en doet mensen, ook in boardrooms vluchten. Hoe? Bijvoorbeeld door het weg te schuiven óf door dan toch maar overhaast en/of ondoordacht een besluit te nemen. Of de voorkeur te geven aan informatie die het gemakkelijkst te interpreteren is. Met alle gevolgen van dien.
• Daarnaast moeten we er rekening mee houden dat we met name die informatie selecteren (en in beslissingen gebruiken) die past bij onze eigen opvattingen en verwachtingen. Daarbij komt dat de informatie die via selectieve perceptie tot bestuurders komt, ook nog eens subjectief ingekleurd wordt vanuit emoties of sterke vooronderstellingen en vooral in lijn met eigen wensen of belangen. Voordelen kunnen behaald worden uit het gunstig kleuren voor eigen redenering of belang. Met verwijzing naar de Prospect Theory (Kahneman & Tversky, 1979) werkt Poiesz uit dat we informatie verdraaien afhankelijk van de mate waarin het kansen of juist risico’s biedt.
• Als het tot slot om het beoordelen van resultaten gaat, of als het gaat om het als ‘groep’ besluiten nemen ligt er een mijnenveld aan biases klaar. Daniel Kahneman (2012) doet in zijn meesterwerk Ons Feilbare Denken. Thinking, fast and slow in brede zin een dik boekje open over de beperktheden van menselijk denken. Voor de boardroom geldt: verstandige toezichthouders en bestuurders doen er volgens Poiesz goed aan ‘decision bugs’ te zien als zeepbellen; door ze aan te raken spatten ze uiteen en kunnen ze minder kwaad doen dan wanneer ze onder de oppervlakte blijven.

In de volgende A&O-items vertelt Cora Reijerse over samenwerking en conflicten.